続いては40分間のトークショー。八木洋介さん、黒澤昌子さん、佐々木の3名で、テーマは、経営戦略としての「ダイバーシティ経営」。そのステップです。
まず最初に、私が、ダイバーシティを単なる理念ではなく「成果を生むマネジメントスタイル」として「ダイバーシティ経営」と定義しました。�‖人佑丙陵僉�D）、��公平な機会提供（E）、�３茲�す環境（I）、�ぅ�バナンスとイノベーションです。単に属性の数を揃えるだけでは意味がなく、この4段階が揃って初めて経営の健全化とイノベーションが達成されます。
八木洋介さんからは、「多様な優秀人材を使わない経営は、片手でゴルフをするような愚行だ」と鋭く指摘します。「男性は無意識に『性別と年齢』という下駄を履いている。女性も遠慮せず下駄を履いて上を目指すべきだ」「失われた30年の背景には、同質なメンバーだけで経営を続け、多様な知恵を活用してこなかった日本の構造的問題がある」といつもの八木節が炸裂です。
黒澤昌子さんは、八木さん同様、ダイバーシティインデックスの実行委員。そして、労働経済学、数理経済学・計量経済学の専門家です。「これまでの実証分析によれば、中途採用者を自社のやり方に染める「同化」させることが多いが、これでは成果が出ません。個人の本来の能力や素の意見が尊重される「インクルージョン」が伴って初めて、エンゲージメントや業績が向上します」「ダイバーシティインデックスのデータ分析をしても、インクルージョンが高くても、ダイバーシティが低い、同質的な人が集まる組織が大きな不祥事を起こすこと見えています。また、社内のハラスメントや問題点に対して、男性管理職は「そのような問題は起きてない」と答え、女性社員は「不満がある」と答える認識ギャップも顕著です」
私からも、ダイバーシティ経営は、危機管理（ガバナンス）の観点からも企業を守る最強の防壁となります。異なる視点が入ることで、同質的な集団では気づけないリスクや落とし穴を未然に察知できるようになるからです。短期的・表面的な取り組みで終わらせず、家の基礎工事のように時間をかけて組織のカルチャーを再構築することが不可欠であると、話しました。
八木さんからは「既得権益にしがみつく過去の成功体験を捨て、世界標準の経営スタイルへ脱皮しなければ生き残れない。人口減少が進む日本において、全人間の能力をフル活用するダイバーシティ経営こそが唯一の生存戦略」と、発言。「言葉だけの「理解」を捨て、今日から現場で具体的な「行動」を起こすことがすべてのリーダーに求められています。人間の脳は変化を嫌い逃避する傾向がありますが、経営者はその本能を乗り越えて行動変革を起こさなければなりません」
私からも、女性がリーダー層に昇進した際、女性だから上がったと思われたくないという周囲の目を気にして、逆に女性支援のアクセルを踏まなくなる現象（ブレーキ効果）が見られることを指摘。意思決定権を持った女性こそ、後進の女性を引き上げ、育て、広げるネットワークを機能させて欲しいと伝えました。
まず最初に、私が、ダイバーシティを単なる理念ではなく「成果を生むマネジメントスタイル」として「ダイバーシティ経営」と定義しました。�‖人佑丙陵僉�D）、��公平な機会提供（E）、�３茲�す環境（I）、�ぅ�バナンスとイノベーションです。単に属性の数を揃えるだけでは意味がなく、この4段階が揃って初めて経営の健全化とイノベーションが達成されます。
八木洋介さんからは、「多様な優秀人材を使わない経営は、片手でゴルフをするような愚行だ」と鋭く指摘します。「男性は無意識に『性別と年齢』という下駄を履いている。女性も遠慮せず下駄を履いて上を目指すべきだ」「失われた30年の背景には、同質なメンバーだけで経営を続け、多様な知恵を活用してこなかった日本の構造的問題がある」といつもの八木節が炸裂です。
黒澤昌子さんは、八木さん同様、ダイバーシティインデックスの実行委員。そして、労働経済学、数理経済学・計量経済学の専門家です。「これまでの実証分析によれば、中途採用者を自社のやり方に染める「同化」させることが多いが、これでは成果が出ません。個人の本来の能力や素の意見が尊重される「インクルージョン」が伴って初めて、エンゲージメントや業績が向上します」「ダイバーシティインデックスのデータ分析をしても、インクルージョンが高くても、ダイバーシティが低い、同質的な人が集まる組織が大きな不祥事を起こすこと見えています。また、社内のハラスメントや問題点に対して、男性管理職は「そのような問題は起きてない」と答え、女性社員は「不満がある」と答える認識ギャップも顕著です」
私からも、ダイバーシティ経営は、危機管理（ガバナンス）の観点からも企業を守る最強の防壁となります。異なる視点が入ることで、同質的な集団では気づけないリスクや落とし穴を未然に察知できるようになるからです。短期的・表面的な取り組みで終わらせず、家の基礎工事のように時間をかけて組織のカルチャーを再構築することが不可欠であると、話しました。
八木さんからは「既得権益にしがみつく過去の成功体験を捨て、世界標準の経営スタイルへ脱皮しなければ生き残れない。人口減少が進む日本において、全人間の能力をフル活用するダイバーシティ経営こそが唯一の生存戦略」と、発言。「言葉だけの「理解」を捨て、今日から現場で具体的な「行動」を起こすことがすべてのリーダーに求められています。人間の脳は変化を嫌い逃避する傾向がありますが、経営者はその本能を乗り越えて行動変革を起こさなければなりません」
私からも、女性がリーダー層に昇進した際、女性だから上がったと思われたくないという周囲の目を気にして、逆に女性支援のアクセルを踏まなくなる現象（ブレーキ効果）が見られることを指摘。意思決定権を持った女性こそ、後進の女性を引き上げ、育て、広げるネットワークを機能させて欲しいと伝えました。
